織毛巾的為啥搞物流（各抒己見）銀行個人信貸條件~如何汽車貸款方法不私藏秘訣分享>銀行小額信貸利息信貸年息台中貸款信貸年息
山東亞光，因暢銷美國沃爾瑪3000多傢門店、一條毛巾賣到39美元而聞名。盡管這些年來棉紡業先後遭遇瞭國際金融危機、棉價漲落風波等一連串的沖擊，亞光卻始終雄踞行業出口的頭把交椅，且利潤好得很。老總王延平坦言，能穩穩占據歐美70%的高端市場，除瞭過硬的產品，多虧當年力排眾議建瞭物流中心。2005年，當亞光的訂單多得忙都忙不過來時，王延平決定不再擴大生產規模，轉而建設物流中心。幾萬平方米的物流中心實行自動化管理，並與企業管理系統打通。像哪條毛巾正在超市出售、哪批毛巾已隨貨船抵港等供應鏈信息，管理層可在第一時間一覽無遺並快速反應。看似脫離主業的物流中心，實際上卻像一臺服務於主業升級的提速器，促使亞光完成瞭從生產型制造商向服務型制造商的轉變。這些年，業界都認同制造業產能已嚴重過剩，繼續走外延式增長的老路走不通。然而，內涵式增長的道路千差萬別，亞光的實踐給出瞭其中的一種答案：改造供應鏈。改造供應鏈是企業對信息流、物流、資金流的重新整合。它使企業的視野從緊盯材料供應與生產制造，擴大到倉儲物流、分銷零售等涉及生產與交付最終產品或服務的一切環節。由此，企業能更快捷地掌握市場信息、找出管理漏洞、減少庫存帶來的滯壓成本，提高瞭企業在更大范圍內配置資源的能力與效率。改造供應鏈以提高效率，恰恰是我國傳統制造業亟須補足的短板。盡管我國制造業的制造水平不輸他人，但是在供應鏈效率上卻與歐美發達國傢有著很大的差距。例如，一件衣服從設計到上市，國內企業大約需要3至6個月的時間，而ZARA等國際品牌一般隻需12天，最快隻要8天。高效率直接帶來高收益，改造供應鏈對於長期處於產業鏈中低端、利潤微薄的制造企業，尤顯重要。制造企業去庫存壓力很大。通過改造供應鏈，企業更瞭解終端消費行為等市場信息，可使傳統的訂單式生產轉型為即需即存的補貨式生產，縮短庫存周期。在目前國際訂單相對萎縮、而國內融資財務成本較高的情況下，能最大限度地提高資金使用效率，往往決定著這些企業的生存與發展。李寧公司的例子或許是個典型。2003年，李寧公司的平均庫存天數為160餘天，而耐克僅約為80天。這意味著同樣一筆投資，李寧公司才賣到一半時，它的競爭對手已連本帶利回收並開始瞭第二輪投資。經過供應鏈改造，2007年李寧公司的庫存時間縮短為70天，當年的毛利率即高達47.9%，一舉反超老對手耐克。改造供應鏈，還給制造企業提供瞭一個延伸和升級產業鏈的機會。自有物流系統使制造企業可以擺脫銷售渠道的束縛，獲得更大的利潤空間。尤其是在電子商務逐漸成為潮流的今天，制造企業可以輕而易舉地邁過零售的門檻，提供從“廠門口”到“傢門口”的服務，實現從制造商向利潤更高的綜合貿易商轉型。傳統制造業做到一定程度，掙錢越來越難，企業傢都會有“下一步錢往哪兒投、路往哪兒走”的疑惑。多元化投資自然是個選擇，但做強實業應該是順理成章的選擇，既然已經在自己的主業裡有瞭根基，企業傢又何妨再上層樓呢？在這方面，可做、能做、要做的事兒太多瞭。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-05-21/141594864.html
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